商标(品牌)管理模式

来源:企业商标战略作者:崔老师网址:http://www.ncipr.com
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在企业商标(品牌)管理的实践中,并不是所有企业都必须设有专门的商标(品牌)管理机构与人员,但从企业的长远发展来看,有注册商标的企业,尤其是拥有著名商标,驰名商标以及有多个商标的企业有必要建立商标(品牌)管理组织,以做好商标之间的协调与管理,避免损害商标形象事件的发生。同时,商标(品牌)管理也需要企业各部门之间的协调合作,使商标价值的提升与企业的发展相适应。

理论界、业界公认的商标(品牌)管理模式有以下几种:

()全方位商标(品牌)管理

全方位商标(品牌)管理的形式多种多样,涉及采购、生产、营销、财务、人力资源等价值链的各个环节。一些大公司在这方面有较强的意识,比如,凌志(LEXUS)、通用电气(GE)等公司对客户服务信息系统进行了大量的投资,藉此完善自己的营销系统;海尔、哈里 · 戴维森、吉利、李维斯等企业成功地将品牌延伸到了许多相关产品上;沃尔玛、美体小铺(Body   Shop)等零售企业对进货、加工和出售的毎一环节都有严格的控制。

实施全方位商标(品牌)管理,应该从以下三方面人手:

1.尽量发挥商标(品牌)组合的相辅相成的效应大规模创造企业优势的诀窍在于分散品牌系列的投资以及开拓各种定价及销售渠道组合的战略性投资。因此,全方位商标(品牌)管理者不能只关注单一品牌,而必须注重同一系列品牌之间的相互关联及影响。

以法国化妆品欧莱雅为例,欧莱雅早就意识到新品牌在竞争中需要大量研究发展资金的投入,在五年的时间中,给公司的研究发展预算增加了一倍。

此举引发出一项重大的产品革新——全新的欧莱雅“抗衰老复合物”。因为该产品可以减缓皱纹形成和扩张,所以被认为是护肤品的一项突破。欧莱雅之所以能承受大幅上升的研发费用,完全是因为它能够把费用分摊到整个系列产品中不同价位、不同市场的各种品牌上。欧莱雅首先用兰寇品牌把抗衰老复合物引进市场,随即将其转人薇姿系列,最后纳人佛兰特广阔的分销网络。

这一创新因而取得极大成功,换作单一品牌的话,就不可能产生这种相关的效应。

2.利用创新加强商标(品牌)组合

对商标(品睥)资本价值重要性的认识可使企业重新思考:如何对老品牌实行战略重组,不是取缔旧品牌,而是赋予品牌以新的生命:由于推出新品睥的成本费用太高,因此更新可利用旧品牌的价值,哪怕品牌已经消失,但只要人们还相信并且有合法注册的商标就值得为此付出努力。品牌的再创新可以通过以下三种方式进行:品牌再定位,品牌延伸和深人改造。

菲利普·莫里斯公司就是通过对烟草制品的再定位来使品牌重新焕发生机的。在此之前,菲利普 · 莫里斯的烟草产品一度被看成女土的专用品,之后,公司通过重新定位将目标消费群体界定为男性消费者。今天,菲利普·莫里斯已成为全球最大的烟草制品生产商。SmithklineBeecham公司通过把Lucozade推向每一个注重健康的消费者,特别是运动员,从而重新定位了这项过去被认为是一种药品的产品。目前,Locozade是英国头号非可乐型饮料。

联合利华(Unilever)扩展了原先是一种人造黄油的Flora品牌,使之成为包括一系列健康型食油和乳制品的“伞型”品牌。宝洁通过快速的产品开发实行技术突破,使其传统的Pert  Shampoo牌洗发水转换成Pert  Plus二合一洗发

调理香波。其他公司虽然也有把洗发和护发功能二合一的技术,但宝洁是第一个把该种产品推至全球的。因此,宝洁公司可以把Perl  Plus定位成整个该类产品的创新品牌。20世纪90年代初,企业的管理不当造成了阿迪达斯的衰落。因为缺乏创新,尽管产品品牌的技术含量高,但在设计和创意上远离了18岁以下的大多数消费者的消费品位。针对这种情况,企业压缩了一些赞助项目,集中投入了广告和市场营销,预算增加5倍,改变产品设计。并根据体育用品市场行情,重新对产品开发和营销战略进行战略重组:在美国以篮球用品为主,在欧洲以足球大赛项目为主。在美国,由于品牌尚未取得垄断地位,阿迪达斯仍针对大众体育用品的消费市场,瞄准贫民区的黑人青年消费者,而不是耶鲁大学的雅皮士,、以大力赞助青少年媒体体育竞赛项目为主,取消一些名不副实的产品,如50美元以下的鞋类产品,结果阿迪达斯在短短的两年内重振雄风,销售收入上升了2倍。

3.通过与消费者和销售渠道的密切联系来支撑商标(品牌)

当今,消费者越来越关注的是长期服务关系所带来的保证和稳定,这种要求促使企业重新思考为消费者所能创造的价值以及所能提供的特殊产品或服务。

日本游戏机制造商任天堂曾一度陷人困境,为扭转困境公司采取了两项强有力的措施:一是创办使任天堂》杂志,这份杂志每月都会收到四万份读者来信;二是设立电话专线——“游戏机策略900热线”,平均每周可以接到一万个电话,事实上,这两项活动成了任天堂与消费者沟通的两种强有力的工具,其作用贯穿于硬件、软件、教育、产品研制和消费者服务等各个方面。

更重要的是,杂志和热线开通了消费者与新产品开发之间的交流通道,这使券公司讨薪产品销量预测误差可以控制在10%以内。今天,任天堂已成为日本盈利最高、年销售量达50亿美元的成功企业。

Austin  Rover 是英国的汽车制造商,在其实行的诸多营销活动中,有一个著名的案例Thp  Catalyst  Project。为了解车主“什么时候”打算换车,以及考虑“哪些车种”,他们发展一本叫“Catalyst”的杂志,使Austin有机会与现

有车主及潜在车主维持持续沟通的渠道。消费者如有兴趣,需填回一张问卷:有关现在坐车,未来换车计划(时间、预算、车种 ....... )。同时,该杂志提供数个不同主题的版本,消费者可以根据自己的兴趣进行选择。经过资料库处

理及与经销商连线,即可推动后续性的业务活动,例如:业务代表拜访、直接函件等:而当某车主确定购买后,他们也利用资料库发动一系列“建立关系一的活动,以提升忠诚度,改善作业体系,来迎接下一次的购买。通过这

种渠道与消费者保持密切的联系,Austin的业绩持续增长,如今已经成为英国最大的汽车制造商。

对众多品牌而言,最重要的顾客其实还是零售商。为抵挡零售商自有品牌增长的攻势,品牌管理者必须设法为零售商创造价值,而不能采取消极让价的措施以加大零售商利润。例如,在美国有一家领先的办公用品生产商,与一家连锁超市合作,开发新的包装、进货、储存系统,这些系统为超市带来的附加利润要超过超市自有品牌的商品。有了这种相互依赖的商业系统,制造商可由此保障其品牌的专卖。零售商固然要从其自身利益出发,但在这种双赢互利的关系中,制造商的利润仍会有所增长。


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